Решение о замене CTO почти никогда не должно начинаться с вопроса «нравится ли нам этот человек». Начинать стоит с другого: получает ли компания от технологической функции то, что ей теперь нужно.
CTO может быть сильным специалистом и честным руководителем, но перестать подходить бизнесу. Иногда просто меняется масштаб задачи.
Компания может перерасти своего CTO
На ранней стадии CTO лично принимает архитектурные решения, нанимает первых инженеров и закрывает сложные технические вопросы. По мере роста этого уже недостаточно.
Появляются руководители, несколько команд, бюджеты, безопасность, зависимости и необходимость говорить с бизнесом не о технологиях, а о вариантах и последствиях.
Если роль изменилась, а стиль работы остался прежним, сильный ранний CTO может стать ограничением для выросшей компании.
CEO снова становится переводчиком
Один из заметных сигналов — CEO приходится постоянно переводить бизнес-приоритеты инженерной команде и технологические проблемы обратно бизнесу.
CTO существует в том числе для того, чтобы этот перевод происходил внутри роли. Если каждый сложный конфликт приходит к CEO в исходном виде, технологического управления фактически не происходит.
Все решения застревают на одном человеке
Если архитектура, найм, приоритеты и даже небольшие изменения требуют личного участия CTO, организация перестаёт масштабироваться.
Хороший CTO не только принимает сильные решения. Он строит систему, в которой множество сильных решений могут приниматься без него.
Под CTO не появляется второй уровень
Если годами не появляются сильные инженерные руководители, это уже не только проблема рынка. Стоит посмотреть на систему делегирования и развития.
Руководитель, который не создаёт вокруг себя других руководителей, ограничивает компанию собственным масштабом.
CTO защищает прошлое вместо следующего этапа
Система, архитектура или структура команды могли быть абсолютно правильными три года назад. Но если любое предложение изменить их воспринимается как критика прошлого, компания начинает обслуживать старые решения.
Сильный CTO способен признать, что решение, которое когда-то было правильным, больше не подходит.
Не путайте несогласие с плохой работой
CTO не обязан соглашаться с CEO. Наоборот, иногда его ценность именно в неприятных вопросах и отказе обещать невозможное.
Менять CTO только потому, что он спорит, опасно. Важнее понять, приводит ли спор к более качественным решениям или превращается в хроническую неспособность договориться.
Сначала проверьте саму роль
Перед заменой полезно убедиться, что проблема действительно в человеке. Возможно, компания сама не определила полномочия CTO, требует ответственности без права принимать решения или смешала несколько несовместимых ролей.
Менять CTO стоит не тогда, когда отношения стали неудобными, а когда разрыв между тем, что нужно компании, и тем, что роль реально даёт, стал системным.