Когда в организации появляется второй уровень управления, у руководителя возникает соблазн продолжать работать как раньше: обсуждать задачи, давать советы напрямую сотрудникам и самому принимать сложные решения.
Так проще в моменте. Но тогда менеджер между руководителем и командой постепенно превращается в лишний слой коммуникации.
Обсуждайте результат системы
У менеджера стоит спрашивать не только «что сделано», но и насколько команда предсказуема, где накапливаются риски, какие решения зависают и что мешает людям работать самостоятельно.
Его продукт — не личный список закрытых задач. Его продукт — работающая команда.
Не управляйте командой через голову менеджера
Skip-level общение полезно. Но если вышестоящий руководитель начинает регулярно раздавать сотрудникам задачи и менять приоритеты напрямую, менеджер теряет возможность управлять.
Команда быстро понимает, где находится настоящий центр решений, и начинает обходить своего руководителя.
Договоритесь о стандарте управления
Что считается хорошим наймом? Как быстро обсуждаются проблемы с эффективностью? Как принимаются решения? Как эскалируются риски? Что менеджер обязан знать о состоянии команды?
Такие договорённости полезнее, чем попытка копировать стиль руководителя сверху.
Смотрите на людей, а не только на delivery
Команда может несколько кварталов выдавать результат за счёт перегрузки сильных сотрудников, плохого делегирования и отложенных конфликтов.
Поэтому разговор с менеджером должен включать развитие людей, удержание сильных специалистов, слабые места и будущих руководителей.
Не забирайте сложные решения автоматически
Если каждый конфликт или неоднозначный выбор сразу уходит на уровень выше, менеджер не развивается. Иногда ему нужна помощь в мышлении, а не готовый ответ.
Хорошее управление руководителями начинается там, где вы перестаёте управлять их командами вместо них.