Для начинающего руководителя переход от «я хорошо делаю работу» к «моя команда хорошо делает работу» бывает болезненным. Особенно когда в команде появляются люди, которые разбираются в своей области заметно лучше.
Возникает соблазн постоянно доказывать, что руководитель всё ещё главный эксперт. Обычно именно с этого начинаются проблемы.
Ваша работа изменилась
Руководителю не обязательно знать каждую технологию, процесс или профессиональный нюанс лучше команды. Его задача — собрать сильных людей, задать направление, помочь принять решения и убрать препятствия.
Если менеджер продолжает оценивать свою ценность количеством ответов, которые он знает лично, сильная команда начинает восприниматься как угроза.
Не соревнуйтесь с экспертизой
Плохой сценарий выглядит знакомо: специалист предлагает решение, руководитель тут же предлагает своё. На встрече эксперт объясняет риски, менеджер старается показать, что тоже всё понимает. В споре важно не найти лучший вариант, а не потерять лицо.
Очень скоро сильные люди понимают правила игры и начинают говорить меньше.
Руководителю полезнее задавать хорошие вопросы, чем производить быстрые ответы.
Разделяйте экспертное и управленческое решение
Эксперт может лучше вас понимать техническую сторону вопроса. Но решение часто включает сроки, стоимость, зависимости, интересы других команд и риск для бизнеса.
Поэтому «он эксперт» не означает «он всегда принимает финальное решение». Но и «я руководитель» не означает «моё мнение автоматически сильнее».
Нормальная конструкция — явно понимать, где решение принадлежит эксперту, где руководителю, а где его нужно принять совместно.
Создавайте пространство для несогласия
Если человек действительно сильнее вас в своей области, вам особенно важно услышать момент, когда он говорит: «я считаю, что мы делаем ошибку».
Несогласие не отменяет субординацию. После обсуждения решение может остаться прежним. Но если команда знает, что спорить безопасно, качество решений обычно становится выше.
Опаснее команда, которая всегда согласна с руководителем.
Защищайте сильных людей от бессмысленной работы
Высокая экспертиза стоит дорого не только в деньгах. Она редка внутри самой команды. Поэтому один из способов управлять сильными людьми — не загружать их всем подряд только потому, что «они быстрее справятся».
Лучшего специалиста легко превратить в универсальную службу спасения. Через некоторое время он занят всем, кроме задач, ради которых его экспертиза действительно нужна.
Не бойтесь не знать
Фраза «я не знаю, объясни» не делает руководителя слабее. Гораздо опаснее изображать понимание там, где его нет.
Сильные специалисты обычно быстро чувствуют разницу между вопросом из интереса и вопросом, цель которого — проверить их на лояльность.
Сильная команда должна немного пугать
Если каждый человек в команде слабее руководителя в своей области, это не обязательно признак сильного руководителя. Возможно, он просто слишком осторожно нанимает.
Ценность менеджера проявляется не в том, чтобы лично выигрывать интеллектуальное соревнование. Она проявляется в том, что рядом с ним сильные люди могут делать работу, которую он один никогда бы не сделал.
Хороший руководитель не обязан быть самым умным в комнате. Он отвечает за то, чтобы ум комнаты работал на общий результат.