Вопросы будущего работы сегодня стоят остро как никогда: цифровизация с одной стороны и кадровый голод с другой оказывают существенное давление на бизнес. Хотя кажется, что в эпоху компьютеризации всё должно быть с точностью наоборот. Но в этом и заключается парадокс: автоматизация часто увеличивает потребность в ресурсах, а не сокращает её.
Какие-то позиции в компании уходят в прошлое, но на их место приходят другие, требующие новых знаний и более высокой квалификации. Всё как в мифе о Лернейской гидре, когда на месте срубленных голов вырастало две или три.
Когда компания достигает определённого уровня автоматизации или информационной зрелости, перед ней открываются новые горизонты, рынки и возможности, которые раньше были закрыты или даже находились вне поля зрения. Они требуют новых сотрудников и ресурсов.
При этом от старых проектов и продуктов зачастую отказаться невозможно: именно они в основном обеспечивают финансирование новых. Получается, что для развития нового необходимо ещё и сохранять действующие ресурсы.
Обеспечить необходимый баланс между технологиями и сотрудниками должно эффективное взаимодействие HR и IT. Ниже — тренды и рекомендации, которые находятся на стыке их зон ответственности.
Главный тренд — ускорение трендов
Жизненный цикл трендов сократился вместе с ускорением изменений. Если раньше требовались годы, чтобы тренд стал реальностью, то сегодня время от его появления до распространения иногда измеряется неделями.
Когда неопределённость становится новой реальностью, важнейшим качеством компании становится гибкость. Сотрудники и информационные системы должны подстраиваться под изменения внешней среды с минимальными потерями и затратами. Пандемия показала, что у многих компаний гибкость существовала только в презентациях.
Готовность к возрастным сотрудникам
Средний возраст сотрудников растёт и, по оценкам, приведённым в первоначальной публикации, к 2030 году может приблизиться к 50 годам. Поэтому компаниям необходимо готовиться к привлечению возрастных специалистов.
Потребуется отдельная стратегия коммуникации между молодыми и возрастными сотрудниками. Эйджизм уже стал темой профессиональных конференций, но по-прежнему остаётся психологическим барьером при найме.
Преодолеть это сопротивление — серьёзный вызов для HR. Обеспечить простоту использования систем для разных возрастных групп — задача для IT.
Гибридная работа
Удалённая работа может способствовать перемещению сотрудников в коворкинги: не все могут организовать полноценное рабочее место дома.
Коворкинги создают риски утечки информации, потому что компания не знает, кто находится рядом с сотрудником и о чём ведутся разговоры. Одним из вариантов может стать организация собственных контролируемых рабочих пространств, распределённых по территориальному принципу, — по сути, сети микроофисов.
Новая роль сотрудника и руководителя
Сотрудник переходит из категории «ресурс» в категорию «актив» и требует инвестиций и развития. Руководитель постепенно становится лидером, который не столько контролирует, сколько помогает сотруднику выполнять работу.
С учётом будущего дефицита кадров компаниям стоит ориентироваться на более короткий срок работы человека в одной организации или на одной позиции.
Если взять за основу подход к запуску продуктов, то предельный срок создания MVP составляет около шести месяцев. За это время необходимо успеть ввести сотрудника в должность, получить результат, подготовить замену и обеспечить передачу задач.
Без снижения избыточных требований к должности, «нулевого обучения» и перехода к работе по целям и ценностям здесь не обойтись.
Ускорение коммуникаций
Гибкость организации определяется в том числе скоростью распространения информации внутри компании. Между тем электронная почта продолжает оставаться основным способом коммуникации внутри компаний и между ними.
Это лучше обмена бумажными письмами, но электронная почта остаётся опосредованным и отложенным контактом. Обсуждение может растянуться на недели.
Для ускорения люди создают мини-чаты в популярных мессенджерах. Именно такой формат может стать следующим этапом развития корпоративных коммуникаций, постепенно отодвигая почту на второй план.
Эпоха партнёров
В эпоху платформ и IT-гигантов позволить себе полноценную конкуренцию может далеко не каждый. Даже крупные платформы стараются находить способы эффективного взаимодействия и использовать наработки и ресурсы друг друга.
Атака платформ на традиционный бизнес может иметь более разрушительные последствия, чем экономический кризис: правила игры в этом случае формируются не внешними обстоятельствами, а интересами владельцев платформы.
Если компания не может создать собственную экосистему или платформу, ей жизненно важно обеспечить интеграцию с существующими игроками в своей сфере.
Многие компании игнорируют новые каналы как маркетинговые платформы, хотя они позволяют сократить дистанцию до клиентов, сотрудников и партнёров. Популярная сегодня цифровая трансформация во многом решает ту же задачу.
Инновации и стартапы внутри организации
Чтобы удерживать ценных сотрудников, особенно молодых талантов, необходимо дать им возможность строить собственный бизнес внутри компании и в её интересах.
Если сотрудник хочет запустить продукт, компания может помочь ему и даже частично взять расходы на себя. В случае успеха появится новый продукт, рынок или направление деятельности. В случае неудачи останется убедительный пример поддержки инициативы, роста и развития сотрудников.
Усиление фрилансеров
Фрилансеры — это не просто удалённые сотрудники и не обычные субподрядчики. Это отдельный тип исполнителей, которые в режиме совместного использования работают сразу на несколько компаний.
Основная сложность заключается в том, что взаимодействие фрилансера с другими организациями почти невозможно полностью контролировать. Среди них могут быть партнёры, клиенты или конкуренты компании.
Поэтому при привлечении фрилансеров особое внимание необходимо уделять не только профессиональным навыкам, но и личным качествам и ценностям.
Мир как возможный источник ресурсов
Удалённая работа расширяет рынок найма за пределы отдельных городов и стран. На смену концентрации специалистов в нескольких крупных центрах приходит распределённая модель: компания может искать кандидатов там, где они живут, и конкурировать за них на глобальном рынке.
Для этого внутренние процессы, договорные модели, информационная безопасность, коммуникации и адаптация должны быть готовы к работе международных распределённых команд.
При этом география сама по себе не решает кадровый дефицит. Работодателю всё равно придётся предлагать конкурентоспособные условия, понятные процессы и удобную рабочую среду.
Что это означает для компании
Реализация перечисленных идей потребует критического пересмотра бизнес-процессов и, возможно, внедрения современных информационных систем.
Хорошая новость заключается в том, что такие системы стали доступнее, а некоторые решения поставляются бесплатно. Плохая новость — компания должна чётко понимать, какого результата ожидает от внедрения.
Будущее бизнеса во многом зависит от того, насколько эффективно сотрудники будут дополнены IT-инструментами, а не заменены ими.