CEO не обязан разбираться в архитектуре, чтобы понять, что IT-проект начинает уходить не туда.
Большинство серьёзных проблем сначала проявляются не в технологиях, а в управлении: непонятная цель, размытая ответственность, постоянное изменение объёма и отсутствие честной картины прогресса.
Никто не может одним предложением объяснить результат
Если разные участники по-разному отвечают на вопрос «что должно измениться для бизнеса после завершения проекта», это первый тревожный сигнал.
Проект может быть прекрасно организован технически и при этом двигаться к результату, который никто толком не сформулировал.
Прогресс измеряется активностью, а не работающим результатом
«Провели 40 встреч», «закрыли 300 задач», «команда загружена на 100%» — всё это может быть правдой и ничего не говорить о реальном движении.
Полезнее спрашивать: что уже работает? Что может увидеть пользователь? Какую гипотезу мы уже проверили? Какой риск сняли?
Каждый срок сопровождается длинным объяснением
Нормально, когда оценка меняется после получения новой информации. Ненормально, когда сроки двигаются постоянно, а причины каждый раз новые и никак не меняют способ управления проектом.
Если команда месяцами объясняет задержки, но продолжает работать тем же способом, проблема уже не в конкретной задержке.
Проект постоянно растёт
Почти любой большой IT-проект умеет незаметно поглощать новые требования. «Раз уж мы здесь, давайте ещё добавим…» — одна из самых дорогих фраз.
Если объём растёт, а дата и ресурсы считаются неизменными, проект постепенно превращается в обещание, которое невозможно выполнить.
Бизнес появляется только на согласованиях
Если бизнес сформулировал требования в начале и вернулся через полгода принимать готовый результат, риск очень высокий.
Разработка неизбежно сталкивается с вопросами и компромиссами. Если ответственного владельца со стороны бизнеса нет рядом, команда начинает принимать бизнес-решения сама — часто неосознанно.
Плохие новости приходят слишком поздно
Здоровый проект умеет показывать проблемы рано. Нездоровый долго выглядит зелёным, а потом внезапно сообщает, что сроки невозможно выдержать.
Если статус всегда «всё по плану», хотя команда выглядит перегруженной, зависимости не закрыты, а ключевые решения откладываются, стоит задавать дополнительные вопросы.
Все риски почему-то технические
В реальности крупные IT-проекты зависят от данных, процессов, владельцев, интеграций, подрядчиков, организационных решений и готовности пользователей менять привычную работу.
Если в реестре рисков только серверы, код и производительность, большая часть проекта, скорее всего, просто не видна.
Что спрашивать CEO
- Какой конкретный бизнес-результат мы должны получить?
- Что уже работает сегодня, а не существует в плане?
- Какие три риска сейчас самые опасные?
- Что мы сознательно не делаем в этой версии?
- Кто со стороны бизнеса ежедневно принимает спорные решения?
Хороший контроль IT-проекта — это не попытка CEO управлять разработчиками. Это способность вовремя увидеть, что проект перестал быть управляемым.